0416: 從0到1 (Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future) 書摘心得到Palantir

 「從0到1：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值」(Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future) 這本書於2014年由矽谷知名的創業家、企業家Peter Thiel所著。早期他創立了PayPal這間知名的支付平台公司後, 近期重心則在主持Palantir這間公司。雖然這本書有名也輕薄，但初次入手時，覺得本書主要講的是創業這一塊（這時候又不知道為什麼中譯版本會把副標轉化得…這麼玄妙…），看起來適合的讀者應該偏創業家或是大集團的高層主管，所以我翻了幾翻就還回圖書館了。

近期在檢討手中持股Palantir（PLTR）時，想說不如再看看經營者的著作，理解一下他早期想法與近期是否有偏離。Palantir因為很熱門，所以分析特別的多，爭議也隨之而來。主要原因有以下幾點：

難以估值：與PayPal相比，Palantir是間分析大數據的公司，產品又高度客製化，市場上幾乎沒有類似的公司供以用作估值參考。

長期虧損：經營十餘年來，Palantir還是處於虧損狀態（至少GAAP是負的）。雖然Palantir有強大的現金流，每年也維持在高成長，但它過高的估值，看空的投資者始終不少。

熱愛增發：上市以來，即使估值過高了，Palantir還是會利用Stock Compensation Plans增發股票以留住員工。對投資者而言，這表示你的股票不斷的被稀釋。

市場有限（？）：早期Palantir最大的客戶就是美國的政府單位，或是世界排名靠前的公司，因為它的軟體都是客製化的，一套都很貴，一般的公司根本用不起。去年上市時，甚至有使用者表示根本不值得那麼高的估值。不過我打了問號是因為，這個問題Palantir透過與策略伙伴合作及投資SPAC，已經逐步的前進中小型的公司了。

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閱讀這本書的過程，我覺得解答了我幾個問題。首先，為什麼Peter Thiel要這麼早離開PayPal這間看起來穩定且會成功的公司呢？第二點就是，為什麼Palantir不惜觸怒股東，也要持續的用Stock-Based Compensation的方式去招慕人才呢？第三點，對一間破壞性的成長型公司，什麼才是重要的呢？以下書摘我覺得有回答到以上問題，有興趣的朋友歡迎看下去…

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進步可以分成兩種形式。第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到N。第二，垂直進步，意思是要探索新的道路 - 從0到1的進步。垂直進步較難想像，人們需要嘗試從未做過的事。如果你根據一台打字機造出100台打字機，那是水平進步；如果你從一台打字機，進化作出一台電腦，那你就取得了垂直進步。

從宏觀層次看，可用一個詞代替水平進步，即全球化 - 把某地的有用之物推廣到世界各地。中國即是全球化的範例，中國直接複製了發達國家的有用之物：19世紀的鐵路、20世紀的空調，甚至整個城市。

垂直進步也可以用一個詞來概括，即科技。但科技不僅限於電腦相關技術。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解。

心得：個人很喜歡這段對「科技」的定義方式。前幾年看SaaS公司所提供的服務，有時候會覺得，這不就只是把一些服務雲端化嗎？那算上什麼創新，又為什麼這些SaaS公司值得高估值？現在看來，一切反而理所當然。

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2012年，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處於虧損狀態。那麼，怎麼解釋推特公司的高溢價呢？

答案是現金流。這聽上去很奇怪，因為紐約時報是贏利的，而推特是虧損的。但是一個企業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。投資者認為推特在之後的10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。

簡單地說，一個企業今天的價值是它以後創造利潤的總和。（正確估價一家企業，還要把未來現金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現值要比期值更有價值。）

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建立壟斷企業的方法

品牌、規模、網路效應和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運行起來，還需要仔細選擇市場，謹慎擴大範圍。

佔領小市場

每個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內佔主導地位，因此，每個初創公司都應該在非常小的市場內起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場里佔主導地位比在大市場裡要容易得多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。

一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭。如果僥倖獲得了一個小小的立足之處，你應該為能夠維持下去而感到高興：因為殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。

擴大規模

不要搞破壞

「破壞」是指一家公司可以用科技創新低價推出一種低端產品，然後逐步對產品做出改進，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。

破壞會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。搞破壞的孩子會被帶到校長辦公室，而破壞性企業通常會選擇打不贏的仗打。

PayPal也能被視為具有破壞性，但是我們並不想直接挑戰任何大的競爭者。確實，PayPal帶走了Visa公司的一些生意，但自從我們擴大並覆蓋了整個支付市場後，我們給了Visa更多的商業機會。整個產業得到正面效應。

後來者居上

如果你是第一個進入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨自佔據可觀的市場份額。但先行一步只是個策略，不是目標。真正重要的是在未來產生現金流，因此如果有別的公司出現並取代了你，那麼就算你是第一個做的也撈不到一點好處，反而那個最後下手的人會更好。

感想：以上幾點確實的讓我理解了為什麼Peter Thiel會將PayPal賣出轉而開創Palantir. 因為他想要作的超越了從0到1，想建構出的是一個壟斷企業！

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計劃的力量解釋了評估私有企業價值的困難。當一家大公司想要收購一家成功的初創公司時，它的出價要麼太高，要麼太低：初創公司的創立者只有在對公司沒有確切規劃的時候才會賣掉公司，而這時收購者就可能是出價高了；一個對未來計劃明確的創立者不會把公司賣掉，這就說明買家的出價不夠高。2006年7月，當Yahoo出價10億美元要收購Facebook時，我認為如果是我們，至少會考慮一下。但是Mark Zuckerberg在會議上宣布：「好了，各位，這個會議只是走個程序，10分鐘也不用。我們顯然不會把Facebook賣掉。」在一個人人看未來都迷茫的世界裡，目標明確的企業總是被低估。

感想：這一段或者應證了這幾年投資一些美國科技股公司的感受。雖然前有知名的Steve Jobs/ Jeff Bezos/ Satya Nadella, 但只有當自己投資的公司被收購、高層置換、轉型策略受到驗證等過程，你才會更直接的感受到，一個正確的領導人對公司所產生的影響是多麼的巨大。

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200多年前，美國的建立也是一樣：幾個月裡，制憲者們在制憲會議上一起公開討論國家的根本問題。中央政府應擁有多大的權力？國會議員代表席位應如何分配？無論你對那個夏天在費城達成的協議有何種看法，此後想要改變它都是困難的，因為1791年批准《人權法案》後，美國《憲法》只修改過17次。

在這方面，公司就像國家。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合伙人、挑錯員工），之後就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產的危險。作為創始人，你的首要工作就是打好基礎，因為你無法在有缺陷的基礎上創建一個偉大的企業。

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要找到公司內部不團結的原因，分清以下三個概念很有用：

·所有權：誰在法律上擁有公司的資產？

·經營權：誰實際上在管理著公司的日常事務？

·控制權：誰在形式上管理公司事務？

典型的初創公司將所有權分配給創始人、員工和投資者。經營公司的管理人員和員工享有經營權。董事會，通常由創始人和投資者組成，行使控制權。

董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一致，並進行有效監督。然而，這種有效意味着在任何衝突中，小型董事會都可以趕管理層下台。這就是慎重選擇董事至關重要的原因：董事會裏的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發展。

三人董事會最為理想。看到非營利機構有幾十個董事，外行人會認為：這麼多的成功人士投身於這個組織，它一定會運營得很好。事實上，大董事會根本不能進行有效監督，它僅僅為實際經營組織的獨斷專行的領導提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就儘可能擴大其規模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規模。

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一般而言，你僱用的員工應該是全職的。有時你不得不打破這一常規，比如，有時僱用外部律師和會計師是很合理的做法。然而，沒有認股權或不是企業正式員工的人會從根本上與你產生分歧。對於利潤，他們會傾向於短期收益，而不會幫助你在未來創造更多價值。即使是遠程工作也應避免，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同事之間就會產生分歧。

現金獎勵不是王道

每當有企業家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，CEO的薪酬就越少 - 投資過數百家的新創公司，我發現這一點最為明確。任何情況下，有風險資本注入的新創企業的CEO，年薪都不應超過15萬美元。他以前是否在Google賺更多錢，或者他是否有大貸款要償還或高額的學債要付，都不是重點。如果一個CEO的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。

感想：這一段大致的回答了為什麼Palantir這間公司為什麼這麼看重Stock Compensation Plans. 此外，在看Palantir的分析文時，也有分析師表示這樣可以減少薪資成本的數字，財報會顯得更好看。

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管理PayPal時，我做得最棒的事是讓每個人只負責做一件事。每個人的工作都是獨特的，且他們知道我只以此作為評判標準。我這樣做的本意是簡化管理，但隨後我注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司裡絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由於初創公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易於建立長久工作關係以外的交情。除此之外，內部和諧是初創公司存活的關鍵。我們常常將初創公司的失敗歸咎於競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態系統，派別衝突會使其無力應付外部威脅。內部衝突就像是自體免疫系統疾病，隱藏在內部，無法一眼看出來。

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和演戲一樣，不露聲色的銷售最為有效。這解釋了為什麼從事推廣工作的人——不管是銷售、營銷還是廣告——其頭銜與工作內容毫不相關。推銷廣告的人被稱為「業務經理」，推銷客戶的人被稱為「業務開發」，推銷公司的人被稱為「投資銀行家」，推銷自己的人被稱為「政客」。這些稱謂的改換大有道理：沒有人願意被提醒自己正在被推銷。

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每個公司必須回答的七個問題

1.工程問題：你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？

2.時機問題：現在開創事業，時機合適嗎？

3.壟斷問題：開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？

4.人員問題：你有合適的團隊嗎？

5.銷售問題：除了創造產品，你有沒有辦法銷售產品？

6.持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？

7.秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

感想：我覺得一間公司的經營者或是投資者要能完美的在以下七個問題都答出高分實在困難。不過看著Palantir公司的策略調整，我覺得它正逐漸邁向偉大。

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看完這本書，很希望能知道所有我投資股票公司經營者的經營理念（但要知道的經營者說的是真實理念還是單純的吹牛又需要時間驗證…，究竟好的經營者通常都是個好的銷售家）。今年Palantir不斷的斬獲訂單，業務範圍不斷擴張，身為奈米股東的我不看好接下來幾個月它的股價能再創新高，不過希望透過長期的持有見證它的成長。